RNCP36614
Inactive
· Niveau 6
CQP Coordonnateur Lean et amélioration continue
Certificateur · UNION DES INDUSTRIES ET DES METIERS DE LA METALLURGIE (UIMM)
L'essentiel
Nomenclature du niveau de qualification
Niveau 6
Date d'échéance de l'enregistrement
01-07-2025
Certificateur(s)
Nom légalSIRETSite
Partenaires habilités
72 organismes habilités, d'après la liste publiée par France compétences : 71 à former et organiser l'évaluation et 1 à organiser l'évaluation.
OrganismeSIRETHabilitation
AFOREST
34317059300101
Former et organiser l'évaluation
AFOREST
34317059300119
Former et organiser l'évaluation
AFOREST
34317059300135
Former et organiser l'évaluation
AFOREST
34317059300150
Former et organiser l'évaluation
AFORP FORMATION (CFAI)
77572845400205
Former et organiser l'évaluation
AFORP FORMATION (CFAI)
77572845400213
Former et organiser l'évaluation
AFORP FORMATION (CFAI)
77572845400221
Former et organiser l'évaluation
AFORP FORMATION (CFAI) - CFAI AFORP MANTES
77572845400122
Former et organiser l'évaluation
AFORP FORMATION (CFAI) - CFAI AFORP MOULINEAUX
77572845400049
Former et organiser l'évaluation
AFPI BRETAGNE
30824995200083
Former et organiser l'évaluation
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Résumé de la certification
Objectifs et contexte
Le coordonnateur lean et amélioration continue intervient dans le cadre de l’amélioration des performances destinée à tous types d’entreprises de la PME à la multinationale, tant au niveau du service que de la production.
Le lean permet de pérenniser l’activité des entreprises, de contribuer à améliorer les conditions de travail et permet de préserver les emplois.
Le travail du coordonnateur est centré sur l’amélioration continue de la performance des processus de fabrication en agissant sur la chasse aux gaspillages générés par les taches ou activités à non-valeur ajoutées, sur les irrégularités de fabrications ou de travail dues à des attentes non prévues et également les surproductions ou suractivité générant des stocks ou de la fatigue.
Le coordonnateur lean et amélioration continue intervient particulièrement au sein des ateliers de fabrication, sont sollicités sa vision globale de la chaine de la valeur, ses capacités d’observation « terrain » et son approche pratique et pragmatique, en complément, le coordonnateur doit développer des compétences d’animation d’équipes pluridisciplinaires chargées de résoudre les problèmes rencontrés sur le terrain et concourant à l’optimisation des processus mis en œuvre.
Il applique une observation panoramique des chaines de valeur afin d’identifier les sources de gaspillage et de création de valeur, analyse des indicateurs technico-économiques de performances de l’entreprise afin d’élaborer un plan d’actions permettant de décliner la démarche. Il assure également le pilotage des groupes d’amélioration continue ainsi que le déploiement des bonnes pratiques de travail en favorisant la responsabilité individuelle et le leadership partagés et enfin la formalisation et le suivi permanent des actions engagées.
Activités visées
Le diagnostic et la préconisation de la performance des processus
Cette activité a pour finalité de mettre en évidence les gaspillages, pertes de productivité, irritants ou dérives (stocks, temps d’attente, non qualité…) liés à un processus de fabrication ou de service (bureau d’étude, service achats) pour les supprimer et rendre le processus plus performant.
Pour cela le coordonnateur lean et amélioration continue diagnostique la chaine de valeur en s’appuyant sur des observations réalisées sur le terrain, traduites sous forme de représentation graphiques. Cela lui permettant :
de constater les Non-valeur ajoutées (ou gaspillages ou irritants) en recueillant des données pour quantifier les observations (par exemple : relevés de quantité de stocks, de temps d’arrêt, de non-qualité) ;
de mettre en évidence les éléments concourant à la performance ou valeur ajoutées (opération de transformation vendue au client final) ou d’identifier des gisements de progrès ;
de formuler des axes de progrès (ou cibles d’améliorations) prioritaires (par exemple : lié à un produit, lié à un secteur…) en tenant compte des enjeux et capacités de l’entreprise, de la situation initiale, des contraintes ;
de proposer les leviers ou actions d’amélioration réalistes, choisis en cohérence avec la culture et le contexte de l’entreprise et les axes de progrès prioritaires.
L’accompagnement des équipes et la coordination de l’amélioration continue
Cette activité a pour finalité l’élaboration et à la mise en place des projets d’amélioration continue dans le but d’assurer la performance optimale de l’entreprise.
Cela consiste à partir de plans d’actions établis :
de réunir les équipes en charge de ces plans d’actions et de mettre en place des séances de travail ;
de les accompagner aux méthodes et outils de l’amélioration continue ;
de coordonner les équipes et les plans d’actions autour des objectifs, du planning établi ;
de suivre l’état d’avancement, de traiter les difficultés ou écarts remontés par les équipes en identifiant avec elles les solutions correctives ou contre mesure à apporter.
Le déploiement de la performance des processus
Cette activité a pour finalité dans le cadre du pilotage à réaliser sur la base d’un plan d’actions à mener, et d’objectifs à atteindre de définir des indicateurs assimilables par tous qui mettent en évidence de manière visuelle les évolutions et les écarts tout au long de la démarche de déploiement. Lorsque les indicateurs montrent des dérives liées à des problèmes, le coordonnateur en concertation avec le personnel de production définit des actions correctives agissant sur la cause racine sans dégrader d’autres éléments de la chaine de valeur.
Ces actions sont généralement définies en groupe, elles sont faciles à mettre en œuvre. Lorsque ces actions montrent des résultats qui traduisent de leur efficacité et peuvent être généralisables à d’autres secteurs, produits ou processus, le coordonnateur en propose le déploiement.
Compétences attestées
1. Diagnostiquer la performance d’un processus de délivrance produit ou de service
Cette compétence vise à vérifier l’aptitude du coordonnateur à partir d’un processus de délivrance d’un produit ou d’un service à identifier les sources de non-valeur ajoutée observées sur le terrain ;
A élaborer un diagnostic en s’appuyant sur l’analyse de données technico-économiques ;
A décrire un processus représentant la chaine de valeur à l’aide de diagrammes, cartographie adaptée pour en dégager une vision globale ;
A questionner les opérationnels sur les problèmes rencontrés au quotidien générant des irrégularités de fabrication ou des non-valeur ajoutées.
2. Définir les axes de progrès prioritaires concourant aux objectifs de la démarche lean
Cette compétence vise à vérifier l’aptitude du coordonnateur à formuler axes de progrès et objectifs mesurables et atteignables, en phase avec la démarche de l’entreprise ;
De fixer des priorités en s’appuyant sur des outils d’aide à la décision ;
De synthétiser les axes de progrès et objectifs dans un support ou outil visuel et partageable.
3. Proposer les leviers ou actions d’amélioration les plus pertinents
Cette compétence vise à vérifier l’aptitude du coordonnateur à définir et proposer des actions d’améliorations en concertation avec les opérationnels et des services supports ;
A argumenter ses propositions en s’appuyant sur des éléments factuels et à les adapter au contexte et à la culture de l’entreprise. D’en dégager un plan d’actions ;
A faire ratifier les propositions par son responsable ou sa direction.
4.
Accompagner les équipes aux méthodes et outils d’amélioration continue
Cette compétence vise à vérifier l’aptitude du coordonnateur à constituer une équipe d’amélioration ou groupe de travail en cohérence avec les actions à traiter ;
A informer les équipes d’amélioration continues des objectifs à atteindre pour leur permettre de situer leur domaine de contribution aux améliorations visées ;
De les accompagner ou former aux méthodes et outils de la démarche d’amélioration continue et de les accompagner dans le changement.
5. Coordonner les acteurs et piloter les actions d’amélioration continue
Cette compétence vise à vérifier l’aptitude du coordonnateur à s’appuyer sur les situations rencontrées sur le terrain c’est-à-dire à canaliser et fiabiliser les éléments recueillis, à définir les problèmes à résoudre et les objectifs, à Piloter les plans d’actions et d’organiser les relances, à mesurer l’amélioration observées et de vérifier leur efficacité ;
A animer des groupes et coordonner les acteurs de manière permanente, d’employer des méthodes favorisant la mobilisation et l’implication des acteurs aux améliorations ainsi qu’à la résolution de problème ;
De choisir les outils adaptés aux problématiques à traiter et à la culture ou maturité de l’entreprise.
6. Mesurer la performance des processus
Cette compétence vise à vérifier la capacité du coordonnateur à définir et suivre des indicateurs adaptés en termes de variabilité et de fréquence de mesure ;
De les aligner avec les objectifs globaux ;
De se référer aux objectifs pour comparer les résultats et agir en conséquence ;
De représenter l’évolution des indicateurs sur des graphiques, de les interpréter et les commenter.
7. Détecter et mettre en œuvre des actions correctives
Cette compétence vise à vérifier la capacité du coordonnateur à partir d’un plan d’actions comportant des objectifs associés de définir des actions correctives selon les méthodes d’amélioration continue traitées en groupe ;
De justifier leur efficacité et/ou pérennité.
8. Standardiser les bonnes pratiques
Cette compétence vise à vérifier la capacité du coordonnateur à mettre en œuvre une méthode d’auto-apprentissage et de capitalisation des bonnes pratiques auprès des opérationnels pour les traduire sous forme de standards applicables ;
De formaliser les standards selon une trame de document de l’entreprise (par exemple : Gamme, mode opératoire, leçon en un point…) ;
De les faire évoluer en fonction des remontées des utilisateurs.
9. Valoriser les résultats obtenus et les actions mises en œuvre
Cette compétence vise à vérifier la capacité du coordonnateur à partir du bilan d’un projet ou plan d’actions mis en œuvre :
De communiquer les résultats pour assurer la promotion interne/externe des bonnes pratiques adoptées par l’entreprise ;
De mettre en évidence le niveau de performance atteint ;
D’assurer sa diffusion auprès des services ou ateliers, de la direction ;
D’assurer sa pérennisation en choisissant les modalités adaptées pour en assurer la transmission ;
D’en évaluer l’impact.
De proposer un support de diffusion adapté au contexte et à la culture de l’entreprise, par exemple : sous forme de tableau de communication SQDCM (Sécurité, Qualité, Délai, Coût, Management), réunion 5 minutes, support de communication ou d’animation à intervalles courts…).
Blocs de compétences · 3
RNCP36614BC01
Le diagnostic et la préconisation de la performance des processus
Compétences visées
1. Diagnostiquer la performance d’un processus de délivrance produit ou de service
2. Définir les axes de progrès prioritaires concourant aux objectifs de la démarche Lean
3. Proposer les leviers ou actions d’amélioration les plus pertinents
Modalités d'évaluation
Les différentes modalités d’évaluation sont les suivantes : A. Évaluation en situation professionnelle réelle B. Et/ou présentation des projets ou activités réalisés en milieu professionnel C. Et avis de l'entreprise
RNCP36614BC02
L’accompagnement des équipes et la coordination de l’amélioration continue
Compétences visées
1. Accompagner les équipes aux méthodes et outils d’amélioration continue
2. Coordonner les acteurs et piloter les actions d’amélioration continue
Modalités d'évaluation
Les différentes modalités d’évaluation sont les suivantes : A. Évaluation en situation professionnelle réelle B. Et/ou présentation des projets ou activités réalisés en milieu professionnel C. Et avis de l'entreprise
RNCP36614BC03
Le déploiement de la performance des processus
Compétences visées
1. Mesurer la performance des processus
2. Détecter et mettre en œuvre des actions correctives
3. Standardiser les bonnes pratiques
4. Valoriser les résultats obtenus et les actions mises en oeuvre
Modalités d'évaluation
Les différentes modalités d’évaluation sont les suivantes : A. Évaluation en situation professionnelle réelle B. Et/ou présentation des projets ou activités réalisés en milieu professionnel C. Et avis de l'entreprise
Secteur d'activité et type d'emploi
Secteurs d'activités
Le coordonnateur lean exerce ses activités dans de nombreux secteurs d’activité industriels ou connexes, et ceci quelle que soit la taille des entreprises. Cet emploi s’exerce dans différents secteurs industriels : aéronautique et spatial, automobile et cycles, électrique, électronique et numérique, ferroviaire, mécanique, métallurgie et sidérurgie intégrant une partie du nucléaire, naval et énergies marines renouvelables. D’autres secteurs sont également concernés : la chimie, la pharmacie, l’agro-alimentaire.
Types d'emplois accessibles
Responsable amélioration continueConsultant interne en lean managementResponsable lean managementLean managerPilote amélioration de la performance
Métiers visés (ROME)
Références juridiques des réglementations d'activité
Non concerné.
Tensions de recrutement · DARES 2024
Niveau de tension : Élevée (4/5) en tension
Principaux facteurs : Manque de main-d'œuvre disponible.
2 823 €
salaire médian (mensuel)
Mesuré au niveau de la famille professionnelle : 4 familles professionnelles (nomenclature FAP). Ces familles ne sont pas au même niveau de tension (de 3 à 5 sur 5) : le niveau affiché est une moyenne pondérée par l'emploi, à ne pas attribuer à chacune d'elles.
-
H0X92— Techniciens et agents de maîtrise de la logistique, du planning, de l'ordonnancement et méthodes en industrialisation tension 3/5 (Modérée) -
H1X93— Ingénieurs des méthodes de production, du contrôle qualité tension 5/5 (Très élevée) -
L4X80— Techniciens des services administratifs tension 4/5 (Élevée) -
L5X90— Cadres administratifs, comptables et financiers (hors juristes) tension 3/5 (Modérée)
Indicateur de tension sur le marché du travail 2024 — DARES / France Travail. Les indicateurs sont publiés par famille professionnelle (FAP), pas par métier ROME : ils couvrent l'ensemble des métiers de ces familles.
Marché du travail · BMO 2026
Toute la France
Île-de-France 7 082
Auvergne-Rhône-Alpes 2 408
Hauts-de-France 1 565
Occitanie 1 415
Nouvelle-Aquitaine 1 175
Provence-Alpes-Côte d'Azur 1 059
Pays de la Loire 858
Grand Est 632
Normandie 616
Bretagne 605
Bourgogne-Franche-Comté 557
Centre-Val de Loire 544
La Réunion 161
Guadeloupe 123
Martinique 97
Mayotte 44
Corse 38
Guyane 26
19 005
projets de recrutement
31 %
jugés difficiles à recruter
7 %
emplois saisonniers
Mesuré au niveau de la famille professionnelle : 4 familles professionnelles (nomenclature FAP).
-
H0X92— Techniciens et agents de maîtrise de la logistique, du planning, de l'ordonnancement et méthodes en industrialisation -
H1X93— Ingénieurs des méthodes de production, du contrôle qualité -
L4X80— Techniciens des services administratifs -
L5X90— Cadres administratifs, comptables et financiers (hors juristes)
Enquête Besoins en Main d'Œuvre (BMO) 2026 — France Travail (open data), cumul national. Les indicateurs sont publiés par famille professionnelle (FAP), pas par métier ROME : ils couvrent l'ensemble des métiers de ces familles.
Voie d'accès à la certification
Composition du jury — Formation continue, Contrat de professionnalisation, Candidature individuelle, VAE
Le jury paritaire de délibération est constitué : - D’une délégation patronale composée au maximum de cinq membres qualifiés relevant de la branche de la métallurgie. - D’une délégation syndicale, pour celle-ci chaque organisation syndicale représentative de salariés au niveau national dans la branche désigne un ou plusieurs représentants qualifiés. En revanche, seul un représentant par organisation syndicale siège dans le jury avec droit de vote. Les organisations syndicales peuvent envoyer, pour chaque jury, alternativement l’un ou l’autre de leurs représentants désignés. Le tuteur du candidat, un représentant des organismes de formation habilités ainsi que les membres de la commission d’évaluation, peuvent être également invités au jury paritaire de délibération pour consultation mais ne peuvent pas prendre part à la décision de ce jury. Le jury paritaire de délibération est présidé par un représentant désigné par l’UIMM territoriale centre de certification qui a en charge l’organisation des actions d’évaluation.
Liens avec d'autres certifications
Anciennes versions
Nouvelle(s) certification(s)
Base légale
Date de décision01-07-2022
Durée de l'enregistrement3 ans
Date d'échéance01-07-2025
Pour plus d'informations · Statistiques
AnnéeCertifiésInsertion 6 moisMétier visé 2 ans
2020
117
97 %
—
2019
217
100 %
63 %
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- Fiche officielle France compétences →
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Entrées et sorties de formation
83
entrées en formation
80
parcours menés à terme
96 %
taux d'achèvement
Entrées et sorties de formation — Caisse des Dépôts (open data), tous organismes confondus.
Demande CPF — formations engagées
83
dossiers CPF engagés
397 538 €
montant total engagé
4 790 €
coût moyen par dossier
80 h
durée moyenne
Qui finance ces dossiers (part du montant engagé)
Formations engagées via le CPF — Caisse des Dépôts (open data), tous organismes confondus.