RNCP38615
Inactive
· Niveau 6
Manager de business unit (BADGE CGE)
Certificateur · GROUPE RENNES SCHOOL OF BUSINESS
L'essentiel
Nomenclature du niveau de qualification
Niveau 6
Formacode(s)
Date d'échéance de l'enregistrement
09-02-2026
Certificateur(s)
Nom légalSIRETSite
Partenaires habilités
2 organismes habilités, d'après la liste publiée par France compétences : 2 à former et organiser l'évaluation.
OrganismeSIRETHabilitation
CEPI MANAGEMENT
43433186400018
Former et organiser l'évaluation
KOEVOLIS
94455201700013
Former et organiser l'évaluation
Résumé de la certification
Objectifs et contexte
Le Manager de Business Unit a la responsabilité de rentabiliser et de développer, de façon autonome, les activités d’une entité stratégique (filiale, succursale, point de vente…). Il en assure la gestion sur les plans administratifs, commercial et financier. Il est également en charge de l’encadrement managérial de son équipe.
Activités visées
Positionnement de l’organisation dans son environnement
Définition d’une stratégie responsable pour son unité
Préparation du projet
Conduite du projet
Coordination de la stratégie marketing de son unité
Accompagnement à la mise en oeuvre de la stratégie commerciale de son unité
Définition du budget de l’unité
Suivi de la performance financière
Développement de sa posture managériale
Gestion des individus, des interactions et des compétences
Compétences attestées
Définir la situation concurrentielle de l’organisation, en évaluant la structure de marché, et sa segmentation, et évaluant les opportunités et menaces de l’environnement global, de la structure de l’ industrie et de la compétition directe, afin d’analyser l’environnement et d’en tirer les conclusions pour le périmètre de son unité
Analyser la stratégie de l’organisation, en tenant compte de son positionnement sur le marché, de ses ressources et en qualifiant le rôle de l’unité dans cette stratégie globale, afin d’identifier les aspects sur lesquels le centre peut concourir à la stratégie globale
Décliner la stratégie d’entreprise dans son unité, en s’appuyant sur les outils et concepts de l’ analyse stratégique et en tenant compte de la place du centre de profit pour l’entreprise et en cherchant à allier performance économique, sociale et environnementale, afin de pleinement contribuer au développement de la structure
Piloter le développement de son unité, en définissant les facteurs clés de succès ainsi qu’un plan d’action cohérent avec les ressources disponibles ou envisageables, afin de garantir la mise en œuvre du plan de développement envisagé dans de bonnes conditions
Définir la raison d’être d’un projet de développement, en tenant compte des aspects économiques, de RSE, et en adaptant la présentation des informations aux acteurs concernés (direction financière, opérationnelle...), afin de s’assurer de la bonne appropriation des enjeux par chacun, et ainsi favoriser la réussite du projet
Structurer le projet, en déterminant les enveloppes budgétaires, le calendrier, les équipes avec le rôle et les responsabilités des différentes parties prenantes, afin de garantir un cadre de travail clair.
Animer la conduite du projet au fil de l’eau, en adaptant la méthodologie et à la composition aux imprévus éventuels, et en accompagnant les équipes projet face à ces évolutions, afin de concilier atteinte des objectifs, performance et bien-être des équipes
Clôturer le projet, en partageant les résultats du travail, en collectant les retours des équipes et en analysant les éventuels écarts avec le cadre initialement défini, afin de tirer les enseignements nécessaires pour les projets futurs
Mettre en oeuvre un plan d’action marketing pour son unité, en tenant compte de l’ensemble des canaux de diffusion (digital…), en s’appuyant sur une analyse du marché, un diagnostic interne et en structurant ses 10 P, afin de garantir la pertinence de la stratégie marketing de l’unité
Animer le suivi de la performance marketing, en définissant les indicateurs de succès à analyser, en vérifiant leur évolution et en analysant les causes de succès ou d’échec, afin de disposer des informations nécessaires pour faire évoluer le plan d’action marketing
Construire un plan d’action commercial pour son unité, en s’appuyant sur une analyse du marché et un diagnostic interne et en tenant compte à la fois des enjeux d’acquisition et de fidélisation des clients, afin de garantir la pertinence de la stratégie commerciale de l’unité
Animer le suivi de la performance commerciale, en définissant les indicateurs de succès à suivre, en suivant leur évolution et en analysant les causes de succès ou d’échec, afin de disposer des informations nécessaires pour faire évoluer le plan d’action commercial
Déterminer le budget prévisionnel d’une unité, en déterminant son chiffre d’affaires, ses charges prévisionnelles, en calculant le fond de roulement et le besoin en fond de roulement, afin de clarifier la trajectoire financière de l’entreprise
Prévoir les besoins de financement de l’unité, en mettant en rapport les projets de développement de l’entreprise et les enveloppes tirées du budget prévisionnel, afin de prioriser les projets ou déterminer les éventuelles enveloppes de financements complémentaires à rechercher
Concevoir des tableaux de bord, en tenant compte des ratios essentiels et en définissant la source et la manière de collecter les différentes données, afin de faciliter le suivi au quotidien de la performance économique de l’unité
Analyser les écarts avec le plan de financement initial, en identifiant les causes de décalage (en termes d’augmentation des coûts, de baisse des recettes…), afin de définir des mesures correctives et d’adapter le plan de financement
Construire son leadership, en prenant du recul sur son propre comportement de manager, en montrant l’exemple et en traduisant dans ses actions et comportements l’impulsion souhaitée, afin de contribuer à l’implication des collaborateurs
Mettre en place des conditions de travail attractives, en adoptant une flexibilité comportementale dans la gestion des relations et en répondant aux besoins spécifiques de l’équipe (inclusion, intégration du handicap, adaptation du temps de travail en fonction des situations…) afin de stabiliser les équipes
Faire évoluer les collaborateurs en préparant et conduisant les différents entretiens au fil d’une carrière (recrutement, évaluation, entretien annuel…) en lien avec la politique RH de l’entreprise, en définissant les axes de progrès et points forts du collaborateur, en envisageant son évolution au sein de l’unité ou de l’organisation et en recueillant ses souhaits de formation, afin de créer une relation plus personnelle avec le collaborateur et pour le fidéliser
Animer et organiser des réunions collectives et individuelles, en favorisant la communication des informations et en anticipant et gérant les conflits, afin de garantir la fluidité des échanges au sein des équipes et de créer une dynamique de groupe
Blocs de compétences · 5
RNCP38615BC01
Développer la stratégie opérationnelle de son unité
Compétences visées
Définir la situation concurrentielle de l’organisation, en évaluant la structure de marché, et sa segmentation, et évaluant les opportunités et menaces de l’environnement global, de la structure de l’ industrie et de la compétition directe, afin d’analyser l’environnement et d’en tirer les conclusions pour le périmètre de son unité
Analyser la stratégie de l’organisation, en tenant compte de son positionnement sur le marché, de ses ressources et en qualifiant le rôle de l’unité dans cette stratégie globale, afin d’identifier les aspects sur lesquels le centre peut concourir à la stratégie globale
Décliner la stratégie d’entreprise dans son unité, en s’appuyant sur les outils et concepts de l’ analyse stratégique et en tenant compte de la place du centre de profit pour l’entreprise et en cherchant à allier performance économique, sociale et environnementale, afin de pleinement contribuer au développement de la structure
Piloter le développement de son unité, en définissant les facteurs clés de succès ainsi qu’un plan d’action cohérent avec les ressources disponibles ou envisageables, afin de garantir la mise en œuvre du plan de développement envisagé dans de bonnes conditions
Modalités d'évaluation
Mise en situation professionnelle reconstituée - Livrable écrit - Présentation orale
RNCP38615BC02
Piloter un projet de transition dans sa globalité
Compétences visées
Définir la raison d’être d’un projet de développement, en tenant compte des aspects économiques, de RSE, et en adaptant la présentation des informations aux acteurs concernés (direction financière, opérationnelle...), afin de s’assurer de la bonne appropriation des enjeux par chacun, et ainsi favoriser la réussite du projet.
Structurer le projet, en déterminant les enveloppes budgétaires, le calendrier, les équipes avec le rôle et les responsabilités des différentes parties prenantes, afin de garantir un cadre de travail clair.
Animer la conduite du projet au fil de l’eau, en adaptant la méthodologie et à la composition aux imprévus éventuels, et en accompagnant les équipes projet face à ces évolutions, afin de concilier atteinte des objectifs, performance et bien-être des équipes
Clôturer le projet, en partageant les résultats du travail, en collectant les retours des équipes et en analysant les éventuels écarts avec le cadre initialement défini, afin de tirer les enseignements nécessaires pour les projets futurs
Modalités d'évaluation
Mise en situation professionnelle reconstituée - Livrable écrit - Présentation orale
RNCP38615BC03
Conduire le plan d’action marketing et commercial de l’unité
Compétences visées
Mettre en oeuvre un plan d’action marketing pour son unité, en tenant compte de l’ensemble des canaux de diffusion (digital…), en s’appuyant sur une analyse du marché, un diagnostic interne et en structurant ses 10 P, afin de garantir la pertinence de la stratégie marketing de l’unité
Animer le suivi de la performance marketing, en définissant les indicateurs de succès à analyser, en vérifiant leur évolution et en analysant les causes de succès ou d’échec, afin de disposer des informations nécessaires pour faire évoluer le plan d’action marketing
Construire un plan d’action commercial pour son unité, en s’appuyant sur une analyse du marché et un diagnostic interne et en tenant compte à la fois des enjeux d’acquisition et de fidélisation des clients, afin de garantir la pertinence de la stratégie commerciale de l’unité
Animer le suivi de la performance commerciale, en définissant les indicateurs de succès à suivre, en suivant leur évolution et en analysant les causes de succès ou d’échec, afin de disposer des informations nécessaires pour faire évoluer le plan d’action commercial
Modalités d'évaluation
Mise en situation professionnelle reconstituée - Livrable écrit
RNCP38615BC04
Gérer la performance financière de son unité
Compétences visées
Déterminer le budget prévisionnel d’une unité, en déterminant son chiffre d’affaires, ses charges prévisionnelles, en calculant le fond de roulement et le besoin en fond de roulement, afin de clarifier la trajectoire financière de l’entreprise
Prévoir les besoins de financement de l’unité, en mettant en rapport les projets de développement de l’entreprise et les enveloppes tirées du budget prévisionnel, afin de prioriser les projets ou déterminer les éventuelles enveloppes de financements complémentaires à rechercher
Concevoir des tableaux de bord, en tenant compte des ratios essentiels et en définissant la source et la manière de collecter les différentes données, afin de faciliter le suivi au quotidien de la performance économique de l’unité
Analyser les écarts avec le plan de financement initial, en identifiant les causes de décalage (en termes d’augmentation des coûts, de baisse des recettes…), afin de définir des mesures correctives et d’adapter le plan de financement
Modalités d'évaluation
Etude de cas - Livrable écrit
RNCP38615BC05
Développer une équipe dans le cadre d’une unité
Compétences visées
Construire son leadership, en prenant du recul sur son propre comportement de manager, en montrant l’exemple et en traduisant dans ses actions et comportements l’impulsion souhaitée, afin de contribuer à l’implication des collaborateurs
Mettre en place des conditions de travail attractives, en adoptant une flexibilité comportementale dans la gestion des relations et en répondant aux besoins spécifiques de l’équipe (inclusion, intégration du handicap, adaptation du temps de travail en fonction des situations…) afin de stabiliser les équipes
Faire évoluer les collaborateurs en préparant et conduisant les différents entretiens au fil d’une carrière (recrutement, évaluation, entretien annuel…) en lien avec la politique RH de l’entreprise, en définissant les axes de progrès et points forts du collaborateur, en envisageant son évolution au sein de l’unité ou de l’organisation et en recueillant ses souhaits de formation, afin de créer une relation plus personnelle avec le collaborateur et pour le fidéliser
Animer et organiser des réunions collectives et individuelles, en favorisant la communication des informations et en anticipant et gérant les conflits, afin de garantir la fluidité des échanges au sein des équipes et de créer une dynamique de groupe
Modalités d'évaluation
Mise en situation professionnelle reconstituée - Livrable écrit - Présentation orale
Secteur d'activité et type d'emploi
Secteurs d'activités
Les Managers de Business Unit interviennent dans tous secteurs d’activité (industrie, services, commerce…)
Types d'emplois accessibles
Chef d'agence (commerciale, de voyage, de location de véhicule…)
Directeur (d’agence, d’unité, de centre de profit, de mission locale, de PME/PMI…)
Responsable d’agence (commerciale, de placement, d’insertion par l’économie, de centre de profit, de PME…)
Responsable d’activité
Manager de Centre de profit / Business Unit
Directeur des opérations
Métiers visés (ROME)
Références juridiques des réglementations d'activité
Sans objet
Marché du travail · BMO 2026
Toute la France
Île-de-France 128
Auvergne-Rhône-Alpes 40
Bretagne 33
Occitanie 30
Provence-Alpes-Côte d'Azur 17
Nouvelle-Aquitaine 14
Normandie 11
Centre-Val de Loire 9
Pays de la Loire 9
La Réunion 6
Hauts-de-France 6
Bourgogne-Franche-Comté 5
308
projets de recrutement
33 %
jugés difficiles à recruter
0 %
emplois saisonniers
Mesuré au niveau de la famille professionnelle : Dirigeants de petites et moyennes entreprises de moins de 50 salariés (nomenclature FAP).
-
L6X00— Dirigeants de petites et moyennes entreprises de moins de 50 salariés
Enquête Besoins en Main d'Œuvre (BMO) 2026 — France Travail (open data), cumul national. Les indicateurs sont publiés par famille professionnelle (FAP), pas par métier ROME : ils couvrent l'ensemble des métiers de ces familles.
Voie d'accès à la certification
Prérequis à l'entrée
Être titulaire d’un diplôme de niveau supérieur ou égal au niveau 5, et posséder une expérience professionnelle d’au moins trois années. VAPP (Validation des Acquis Professionnels et Personnels) Sont également recevables, les candidatures de français ou d'étrangers titulaires d'un diplôme étranger équivalent aux diplômes français exigés ci-dessus.
Composition du jury — Formation continue, Apprentissage, Contrat de professionnalisation, VAE
Le jury de certification est composé d’au moins 2 membres dont 1 professionnel externe
Financement en alternance
Niveau de prise en charge (NPEC) d'un contrat d'apprentissage par les OPCO, fixé par France compétences selon la branche professionnelle (CPNE). Applicable au 01-09-2025.
Prise en charge usuelle
8 692 €
Selon la branche
6 000 € – 12 000 €
Prise en chargeBranches concernées
8 692 €
Valeur par défaut · 188 branches
12 000 €
CPNE Entreprises des activités du déchet et de la propreté urbaine, CPNE autoroutes, CPNE de l’édition de livres, de l’édition phonographique et de l’édition de musique, CPNEF des Espaces de Loisirs, d'Attractions et Culturels (ELAC), CPNEFP commerces quincaillerie +2 autres
10 140 €
CPNEFP de l'enseignement privé indépendant, CPNEFP de la Restauration rapide
9 260 €
CPNE des Vins et Spiritueux, CPNEFP des entreprises d'expédition et d'exportation de fruits et légumes
7 923 €
CPNEFP des commerces et services de l'audiovisuel, de l'électronique et de l'équipement ménager, CPNEFP du Négoce de l'ameublement
7 500 €
CPNE des industries de santé (CPNEIS), CPNEFP des industries des tuiles et briques
10 865 €
CPNE des Télécoms
10 864 €
CPNE Travail Temporaire
10 000 €
CPNE des exploitations frigorifiques
9 600 €
CPNEFP de la branche de la promotion immobilière
9 000 €
CPNE de la branche de la Distribution Directe
8 134 €
CPNE FP Commerce de Détail de l'Horlogerie Bijouterie
8 057 €
CPNEFP de la branche des entreprises du bureau et du numérique (commerces et services)
8 036 €
CPNE FP Branche des magasins du Bricolage
7 243 €
CPNEFP Branche du Commerce de Détail Non Alimentaire
6 000 €
CPNEFP de la métallurgie
Liens avec d'autres certifications
Certifications en correspondance (équivalences par blocs).
CodeCertification en correspondance
RNCP36282
Responsable de centre de profit (BADGE)
Anciennes versions
Nouvelle(s) certification(s)
Base légale
Date de décision09-02-2024
Durée de l'enregistrement2 ans
Date d'échéance09-02-2026
Dernière délivrance possible09-02-2030
Pour plus d'informations · Statistiques
AnnéeCertifiésInsertion 6 moisMétier visé 2 ans
2022
15
100 %
83 %
2021
13
100 %
91 %
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Entrées et sorties de formation
116
entrées en formation
105
parcours menés à terme
91 %
taux d'achèvement
Entrées et sorties de formation — Caisse des Dépôts (open data), tous organismes confondus.
Demande CPF — formations engagées
122
dossiers CPF engagés
292 301 €
montant total engagé
2 396 €
coût moyen par dossier
71 h
durée moyenne
Qui finance ces dossiers (part du montant engagé)
Formations engagées via le CPF — Caisse des Dépôts (open data), tous organismes confondus.