RNCP34539
Inactive
· Niveau 7
Manager de l'amélioration continue (MS)
Certificateur · ECAM LaSalle
L'essentiel
Nomenclature du niveau de qualification
Niveau 7
Code(s) NSF
Formacode(s)
Date d'échéance de l'enregistrement
30-03-2023
Certificateur(s)
Nom légalSIRETSite
Partenaires habilités
1 organisme habilité, d'après la liste publiée par France compétences : 1 à former et organiser l'évaluation.
OrganismeSIRETHabilitation
ECAM EXPERT
80425339100010
Former et organiser l'évaluation
Résumé de la certification
Objectifs et contexte
L’Amélioration Continue est une démarche systémique d’amélioration des performances et de transformation des organisations par le biais du système de management et du système opérationnel. Il repose sur le développement de l’intelligence collective, l’élaboration de routines d'amélioration continue et de démarches de résolution des problèmes, par la standardisation et l’élimination des gaspillages dans tous les processus de l’entreprise.
La personne en charge de la construction de ce modèle est nommée Lean Manager ou Manager de l’Amélioration continue. Dans un environnement complexe et concurrentiel, les organisations ont besoin de collaborateurs aguerris, à même de conduire le changement, de coordonner des chantiers d’Amélioration continue et de diffuser la culture lean dans les équipes managériales.
Le Manager de l’Amélioration Continue est un professionnel de l’amélioration de la performance globale des organisations. Il exerce le métier de Lean Manager sous la responsabilité du dirigeant d’entreprise. Il agit comme force de proposition et challenge les acquis de l'entreprise et/ou du responsable du service concerné. Il élabore avec les équipes dirigeantes la stratégie et l’animation de l’amélioration de la performance des organisations industrielles et de services. Rigoureux, méthodique et dynamique, le Manager de l’Amélioration Continue saura insuffler les bons conseils pour atteindre les objectifs de l'entreprise en termes d’amélioration de la performance globale. Il est responsable de l’amélioration continue et de l’amélioration de la performance globale.
Activités visées
Les principales activités exercées sont les suivantes :
Accompagnement de la stratégie de déploiement de l’amélioration continue : le Manager de l’Amélioration Continue comprend la vision stratégique de l’entreprise en terme de performance globale. Il est capable de l’analyser et d’en identifier les points forts et les points faibles. Conseil, il joue un rôle de conduite du changement auprès de la direction lors de mise en place d’une démarche d’amélioration continue. Il coordonne les projets de transformation et apporte des solutions aux problématiques de performance globale. Il est moteur de la stratégie de l’entreprise car il accompagne la direction dans la construction de sa vision et dans les choix stratégiques et tactiques d’amélioration continue.
Coordination des pratiques d’amélioration continue :Il identifie les leviers de progrès et quantifie leurs limites. Il définit les opérations de mise en œuvre du progrès et les accompagne sur le terrain. Il conseille dans la définition des règles et des standards de travail en vue de les améliorer. Il définit les indicateurs de la mesure du progrès. Il forme et guide les équipes dans la prise en main de la démarche de Résolution de problèmes. -
Développement des équipes et pérennisation de la démarche d’amélioration continue :Il est chargé de faire évoluer les modes de management afin de rendre les opérateurs et les services support acteurs de la démarche. il conseille les fournisseurs pour optimiser les relations de partenariat, il conseille et forme les services supports (maintenance, qualité, ressources humaines, méthode et achat) et les opérationnels, il anime les équipes dans la réalisation et la pérennisation des actions. Véritable force de proposition, il est l'animateur et l'acteur du changement.
Compétences attestées
1) Analyser et co-construire une vision stratégique de la performance globale de l’organisation. Cette analyse permet d’identifier les axes de progrès en fonction de la maturité de l’organisation, des acteurs et de son environnement pour définir un projet de transformation.
2) Diagnostiquer la performance d’un processus de délivrance d’un produit ou d’un service.
Le diagnostic réalisé s’appuie sur une analyse pertinente et justifiée par des observations sur le terrain sous forme de constats factuels et traduit bien une réalité. L’analyse conduit à l’identification logique des sources de non valeurs ajoutées pour identifier des pistes porteuses de résultats.
3) Définir les axes de progrès prioritaires concourant aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Les objectifs fixés pour chaque axe (ou cible d’amélioration) sont justifiés, mesurables, atteignables et forment un ensemble cohérent pour satisfaire les clients et/ou les collaborateurs.
4) Proposer les leviers ou actions d’amélioration les plus pertinents.
Le plan d’actions défini est réaliste et pertinent au regard des objectifs fixés et en cohérence avec la culture et le contexte de l’entreprise pour répondre aux enjeux du diagnostic
5) Piloter les actions d’amélioration de la performance des processus.
Le pilotage tient compte des leviers, freins, difficultés ou résistances aux changements identifiés. Le choix des outils est adapté aux problématiques à traiter. L’animation des groupes de travail favorise la mobilisation et l’implication des acteurs dans les actions d’amélioration ainsi que dans la résolution de problèmes pour initier de nouvelles méthodes de travail.
6) Mesurer la performance des processus.
Sur la base d’un plan d’actions à mener, des indicateurs pertinents mettent en évidence les écarts de performance et leurs évolutions afin d’atteindre les objectifs déterminés et aligner la perception des différentes parties prenantes.
7) Détecter et mettre en œuvre des actions correctives.
Sur la base de l’analyse des indicateurs mesurés, les actions correctives mises en œuvre agissent sur les causes racines des problèmes à traiter sans dégrader d’autres éléments de la chaine de valeur et rendre acteur les équipes dans leur quotidien
8) Accompagner l’autonomie dans la résolution de problèmes.
La méthodologie participative mise en œuvre alimente un dispositif d’auto apprentissage et de capitalisation des bonnes pratiques pour participer à la diffusion des connaissances des outils et démarches d’amélioration continue
9) Préparer les équipes aux méthodes et outils d’amélioration Lean.
Le rôle de chacun des acteurs ainsi que le périmètre des actions sont définis, partagés et si nécessaire, des formations aux outils et méthodes Lean sont réalisées à destination des acteurs des groupes de travail pour initier un changement de postures
10) Standardiser les bonnes pratiques.
Les standards proposés stabilisent le processus à l’endroit de leur application. Ils sont exploitables par l’ensemble du personnel impacté et leur utilisation est rendue systématique aux postes et/ou situations de travail concerné pour favoriser la montée en compétence individuelle et collective
11) Valoriser les résultats obtenus et les actions mises en œuvre.
Le bilan des actions et sa communication contribuent à la promotion interne/externe des bonnes pratiques adoptées par l’entreprise pour valoriser le travail réalisé. Il met en évidence le niveau de performance atteint et favorise la transversalité des améliorations
12) Accompagner la transformation des pratiques et postures managériales pour contribuer à impliquer l’ensemble des collectifs en tant qu’acteurs de l’amélioration continue à tous les niveaux et de manière transverse. Les différentes actions menées répondent aux enjeux de changement de culture de l’organisation
Blocs de compétences · 3
RNCP34539BC01
Elaborer la stratégie de déploiement de l’amélioration continue
Compétences visées
1) Analyser et co-construire la vision stratégique de la performance globale de l’organisation. Cette analyse permet d’identifier les axes de progrès en fonction de la maturité de l’organisation, des acteurs et de son environnement pour définir un projet de transformation.
2)
Diagnostiquer la performance d’un processus de délivrance d’un produit ou d’un service. Le diagnostic réalisé s’appuie sur une analyse pertinente et justifiée par des observations sur le terrain sous forme de constats factuels et traduit bien une réalité. L’analyse conduit à l’identification logique des sources de non valeurs ajoutées pour identifier des pistes porteuses de résultats.
3)
Définir les axes de progrès prioritaires concourant aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Les objectifs fixés pour chaque axe (ou cible d’amélioration) sont justifiés, mesurables, atteignables et forment un ensemble cohérent pour satisfaire les clients et/ou les collaborateurs.
4)
Proposer les leviers ou actions d’amélioration les plus pertinents. Le plan d’actions défini est réaliste et pertinent au regard des objectifs fixés et en cohérence avec la culture et le contexte de l’entreprise pour répondre aux enjeux du diagnostic
Modalités d'évaluation
Présentation des projets ou activités réalisés en milieu professionnel attestant : - la mise en œuvre d’un diagnostic de la maturité de l’organisation en Amélioration Continue, - la mise en œuvre d’une cartographie et d’un diagnostic et de la performance du processus, - la mise en œuvre d’une analyse des enjeux permettant de définir les axes de progrès prioritaires identifiés - la définition d’un plan d’actions en cohérence avec les enjeux et les objectifs visés Ou Évaluation à partir d’une situation professionnelle reconstituée en usine école Et Avis de l’entreprise.
RNCP34539BC02
Coordonner les chantiers d’amélioration continue
Compétences visées
5)
Piloter les actions d’amélioration de la performance des processus. Le pilotage tient compte des leviers, freins, difficultés ou résistances aux changements identifiés. Le choix des outils est adapté aux problématiques à traiter. L’animation des groupes de travail favorise la mobilisation et l’implication des acteurs dans les actions d’amélioration ainsi que dans la résolution de problèmes pour initier de nouvelles méthodes de travail
6)
Mesurer la performance des processus. Sur la base d’un plan d’actions à mener, des indicateurs pertinents mettent en évidence les écarts de performance et leurs évolutions afin d’atteindre les objectifs déterminés et aligner la perception des différentes parties prenantes
7)
Détecter et mettre en œuvre des actions correctives. Sur la base de l’analyse des indicateurs mesurés, les actions correctives mises en œuvre agissent sur les causes racines des problèmes à traiter sans dégrader d’autres éléments de la chaine de valeur et rendre acteur les équipes dans leur quotidien
8)
Accompagner l’autonomie dans la résolution de problèmes. la méthodologie participative mise en œuvre alimente un dispositif d’auto apprentissage et de capitalisation des bonnes pratiques pour participer à la diffusion des connaissances des outils et démarches d’amélioration continue
Modalités d'évaluation
Présentation des projets ou activités réalisés en milieu professionnel permettant : - de démontrer une planification, un pilotage et une animation des actions d’Amélioration Continue - de définir le choix d’indicateurs pertinents et une méthodologie de suivi et de partage des mesures réalisées - de définir la méthodologie de détection et de traitement des actions correctives - de définir une stratégie de diffusion et d’appropriation des pratiques d’amélioration continue Ou Évaluation à partir d’une situation professionnelle reconstituée en usine école Et Avis de l’entreprise.
RNCP34539BC03
Accompagner le développement des équipes et pérennisation de la démarche de transformation
Compétences visées
9)
Préparer les équipes aux méthodes et outils d’amélioration Lean. Le rôle de chacun des acteurs ainsi que le périmètre des actions sont définis, partagés et si nécessaire, des formations aux outils et méthodes Lean sont réalisées à destination des acteurs des groupes de travail pour initier un changement de postures
10)
Standardiser les bonnes pratiques. Les standards proposés stabilisent le processus à l’endroit de leur application. Ils sont exploitables par l’ensemble du personnel impacté et leur utilisation est rendue systématique aux postes et/ou situations de travail concerné pour favoriser la montée en compétence individuelle et collective
11)
Valoriser les résultats obtenus et les actions mises en œuvre. Le bilan des actions et sa communication contribuent à la promotion interne/externe des bonnes pratiques adoptées par l’entreprise pour valoriser le travail réalisé. Il met en évidence le niveau de performance atteint et favorise la transversalité des améliorations
12)
Accompagner la transformation des pratiques et postures managériales pour contribuer à impliquer l’ensemble des collectifs en tant qu’acteurs de l’amélioration continue à tous les niveaux et de manière transverse. Les différentes actions menées répondent aux enjeux de changement de culture de l’organisation
Modalités d'évaluation
Présentation des projets ou activités réalisés en milieu professionnel permettant : - de démontrer la mise en œuvre d’actions de préparation, de formation et d’accompagnement des équipes aux outils et méthodes d’amélioration continue - la mise en œuvre de standards adaptés et pérennes dans le temps et d’une méthodologie de partage des bonnes pratiques - un bilan des actions réalisées et un plan de communication adaptés - un processus d’accompagnement de la transformation des pratiques et postures managériales Ou Évaluation à partir d’une situation professionnelle reconstituée en usine école Et Avis de l’entreprise.
Secteur d'activité et type d'emploi
Secteurs d'activités
Le Manager de l’Amélioration Continue peut intervenir dans les PME et les grands groupes industriels quel que soit les secteurs d’activité (mécanique, agroalimentaire, chimie, automobile, etc.) et hors champs industriel (banque, assurances…).
Types d'emplois accessibles
Responsable/Manager Amélioration continueConsultant Lean ManagementResponsable Lean ManagementLean ManagerDirecteur de ProductionIngénieur Production
Métiers visés (ROME)
Tensions de recrutement · DARES 2024
Niveau de tension : Élevée (4/5) en tension
Principaux facteurs : Manque de main-d'œuvre disponible.
2 823 €
salaire médian (mensuel)
Mesuré au niveau de la famille professionnelle : 4 familles professionnelles (nomenclature FAP). Ces familles ne sont pas au même niveau de tension (de 3 à 5 sur 5) : le niveau affiché est une moyenne pondérée par l'emploi, à ne pas attribuer à chacune d'elles.
-
H0X92— Techniciens et agents de maîtrise de la logistique, du planning, de l'ordonnancement et méthodes en industrialisation tension 3/5 (Modérée) -
H1X93— Ingénieurs des méthodes de production, du contrôle qualité tension 5/5 (Très élevée) -
L4X80— Techniciens des services administratifs tension 4/5 (Élevée) -
L5X90— Cadres administratifs, comptables et financiers (hors juristes) tension 3/5 (Modérée)
Indicateur de tension sur le marché du travail 2024 — DARES / France Travail. Les indicateurs sont publiés par famille professionnelle (FAP), pas par métier ROME : ils couvrent l'ensemble des métiers de ces familles.
Marché du travail · BMO 2026
Toute la France
Île-de-France 7 082
Auvergne-Rhône-Alpes 2 408
Hauts-de-France 1 565
Occitanie 1 415
Nouvelle-Aquitaine 1 175
Provence-Alpes-Côte d'Azur 1 059
Pays de la Loire 858
Grand Est 632
Normandie 616
Bretagne 605
Bourgogne-Franche-Comté 557
Centre-Val de Loire 544
La Réunion 161
Guadeloupe 123
Martinique 97
Mayotte 44
Corse 38
Guyane 26
19 005
projets de recrutement
31 %
jugés difficiles à recruter
7 %
emplois saisonniers
Mesuré au niveau de la famille professionnelle : 4 familles professionnelles (nomenclature FAP).
-
H0X92— Techniciens et agents de maîtrise de la logistique, du planning, de l'ordonnancement et méthodes en industrialisation -
H1X93— Ingénieurs des méthodes de production, du contrôle qualité -
L4X80— Techniciens des services administratifs -
L5X90— Cadres administratifs, comptables et financiers (hors juristes)
Enquête Besoins en Main d'Œuvre (BMO) 2026 — France Travail (open data), cumul national. Les indicateurs sont publiés par famille professionnelle (FAP), pas par métier ROME : ils couvrent l'ensemble des métiers de ces familles.
Voie d'accès à la certification
Voie d'accèsOuverte
Formation initiale
Non
Formation continue
Oui
Apprentissage
Non
Contrat de professionnalisation
Oui
Candidature individuelle
Non
VAE
Oui
Prérequis à l'entrée
Sont recevables les candidatures d’étudiants titulaires d’un des diplômes suivants : Diplôme d’ingénieur habilité par la Commission des Titres d’Ingénieur (liste CTI) Diplôme d’une école de management habilitée à délivrer le grade national de Master (liste CEFDG) Diplôme de 3ème cycle habilité par les autorités universitaires (DEA, DESS, Master…) ou diplôme professionnel de niveau BAC + 5 Diplôme de M1 ou équivalent, pour des auditeurs justifiant d’aux moins trois années d’expérience professionnelle. Titre inscrit au RNCP niveau 1 Diplôme étranger équivalent aux diplômes français exigés ci-dessus Pour des diplômes anciens, qui ne sont plus actuellement délivrés, on se rapprochera de ceux qui s’y sont éventuellement substitués. Par dérogation, pour 30 % maximum du nombre d’apprenants suivant la formation : ▪ Niveau M1 validé ou équivalent sans expérience professionnelle ▪ Diplôme de L3 justifiant d’une expérience adaptée de 3 ans minimum ▪ VAP (10 % maximum de l’effectif de la formation)
Composition du jury — Formation continue
Le responsable pédagogique de la certification Un enseignant permanent dans le domaine du Lean Management 2 experts extérieurs en Amélioration Continue dont 50% employeurs et 50% salariés
Composition du jury — Contrat de professionnalisation
Le responsable pédagogique de la certification Un enseignant permanent dans le domaine du Lean Management 2 experts extérieurs en Amélioration Continue dont 50% employeurs et 50% salariés
Composition du jury — VAE
Le responsable pédagogique de la certification Un enseignant permanent dans le domaine du Lean Management 2 experts extérieurs en Amélioration Continue dont 50% employeurs et 50% salariés
Liens avec d'autres certifications
Anciennes versions
Nouvelle(s) certification(s)
Base légale
Date de décision30-03-2020
Durée de l'enregistrement3 ans
Date d'échéance30-03-2023
Pour plus d'informations · Statistiques
AnnéeCertifiésInsertion 6 moisMétier visé 2 ans
2018
63
80 %
—
2017
64
91 %
76 %
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Entrées et sorties de formation
3
entrées en formation
7
parcours menés à terme
233 %
taux d'achèvement
Entrées et sorties de formation — Caisse des Dépôts (open data), tous organismes confondus.
Demande CPF — formations engagées
10
dossiers CPF engagés
21 426 €
montant total engagé
2 143 €
coût moyen par dossier
365 h
durée moyenne
Qui finance ces dossiers (part du montant engagé)
Formations engagées via le CPF — Caisse des Dépôts (open data), tous organismes confondus.